Koncept finančne strukture podjetja in s tem povezan izraz centra finančne odgovornosti (skrajšano FRC) sta kategoriji, ki so jo ustvarili izključno strokovnjaki. Poleg tega so cilji v tem primeru izključno praktični. Ugotovimo, kakšna sta finančna struktura in CFD. Poleg tega bomo upoštevali klasifikacijo, vire nastanka, pa tudi načela gradnje strukture podjetja.
korenine kategorije
Če želite doseči cilj, morate imeti načrt. Poleg tega je za njegovo izvajanje potreben proračun. Torej morate v načrtu zagotoviti možnosti za premagovanje ovir, ki so možne na poti do cilja, z drugimi besedami, potrebujete načrtovanje scenarijev. Vendar je to teoretični pristop.
Če želite enako implementirati v praksi, morate jasno opredeliti, kdo točno je za kaj odgovoren v vaši ekipi, ekipi. To se je vredno spomnitineskladje v dejavnosti katere koli skupine lahko uniči tudi najbolj temeljit in kompetenten načrt. Zato se načrtovanje proračuna v organizaciji začne s finančno strukturo. Slednje določa, kdo od zaposlenih je za kaj odgovoren.
Za kaj je odgovoren FRC?
Ruski podjetniki so večinoma prepričani, da sta načrtovanje proračuna in poslovodno računovodstvo v pristojnosti in pristojnosti finančnega oddelka. Zato so središče odgovornosti, finančna struktura podjetja izključno finančni koncepti. To v celoti pojasnjuje dejstvo, da neodvisno oblikovane gospodarske strukture pogosto obstajajo in se razvijajo ločeno od resničnega sveta. Z drugimi besedami, v njih je veliko "virtualnih" CFD-jev, ki opravljajo samo računovodske funkcije. Omeniti velja, da centri odgovornosti niso ustvarjeni za namene upravljanja, temveč za računovodstvo. To uskladitev lahko imenujemo povsem naravno: finančni oddelek in izvaja računovodstvo. Vodenje je predvsem v pristojnosti generalnega direktorja.
Da bi finančna struktura organizacije obstajala kot instrument proračunskega upravljanja, se vsak center finančne odgovornosti zavezuje, da ne bo deloval le kot materialna kategorija. Mora biti živahen, z drugimi besedami, CFD je treba razumeti kot določenega zaposlenega v podjetju, praviloma vodjo oddelka. On je tisti, ki upravlja dejanske procese, ki potekajo v poslu. Vedeti morate, da je vrednotenje rezultatov določenega poslovnega procesaizvedenih prek ustreznih finančnih kazalnikov. Pomembno je, da odgovornost v tem primeru razumemo kot obveznost in možnost upravljanja poslovnih procesov, ki tvorijo finančni kazalnik. Za slednje je odgovoren CFD.
Tako postane splošno sprejeta klasifikacija CFD, ki sestavljajo strukturo finančne dejavnosti, jasna in pregledna. Poleg tega želja po oblikovanju bistveno novih vrst centrov odgovornosti izgine sama od sebe. Če to željo obravnavamo kot samostojno kategorijo, potem je precej nedolžna. Vendar pa ravno ta praksa najprej vodi do tega, da je vodstvo oddelkov v organizaciji odgovorno za kazalnike gospodarskega načrta, ki jih ne morejo upravljati. Hkrati najpomembnejši finančni rezultati sploh ostanejo brez nadzora.
Upoštevati je treba, da takšna porazdelitev odgovornosti tako ali drugače vodi do psihološko očitnih rezultatov: če ni resničnih priložnosti za upravljanje določenega poslovnega procesa in je odgovornost za določen kazalnik pripisana, potem vodstvo bo poskušalo upravljati sam kazalnik, vendar le na papirju.
Revenue Center
Koncept financ in finančne strukture sta kategoriji, ki sta tesno povezani z dohodkovnimi centri. Razumeti jih je treba kot enote, ki so odgovorne za izvajanje storitev, izdelkov na trgu. Upravljajo predvsem prodajni proces, zato lahko vplivajoza dohodek. Njihov ključni cilj je povečati količino prodanih izdelkov. Glavni kazalniki, na katere tako ali drugače lahko vpliva prodajni poslovni proces, ki ga vodi prihodkovni center, so asortiman, cena in količina prodanih izdelkov.
Upravljanje marž
Ti oddelki si pogosto postavljajo mejni prihodek kot cilj, tako da ne popustijo preveč v iskanju obsega prodaje. To ne pomeni, da so nekako povezani z mejnim dohodkom. Pomembno je omeniti, da prodajni oddelek upravlja le en vidik mejnega prihodka – sam prihodek. To ni dovolj za optimizacijo marže podjetja.
Za popoln nadzor nad tem dohodkom morate imeti možnost vplivati med drugim na nakupe/proizvodnjo, pa tudi na prodajni proces, z drugimi besedami, na stroške izdelka. Treba je videti celotno sliko in razviti skupno politiko, ki lahko usklajuje poslovne procese. Za to je odgovoren profitni center.
Upoštevajte, da vodstvo dohodkovnega centra v nobenem primeru ne upravlja proizvodnega ali nabavnega procesa. To nakazuje, da ne more vplivati na ceno izdelka. Od uvedbe pojma "mejni dohodek center" se vanj praviloma prelevi prodajni oddelek. Ostaja središče dohodka. To je v njegovi naravi.
Vendar lahko danes pogosto najdete situacijo, ko je pripisanaprodajni servisni mejni dohodek kot ciljni kazalnik finančne strukture, se vodstvo podjetja ob tem pomirja. Tako ostaja v zakulisju vprašanje, ali delovanje proizvodnih in nabavnih oddelkov ustreza ključnemu cilju maksimiranja marž.
Več kot le marža
Takšen dohodek ne velja vedno za glavno merilo, ki se upošteva pri oblikovanju prodajne politike. Veliko pomembnejši so lahko premisleki za razvoj podjetja nasploh, pa tudi za zmanjševanje tveganj. Na primer, izdelki z nizkimi maržami se lahko vključijo v asortiman, da preprečijo konkurente na trgu. Podjetja včasih obvezujejo zagotavljanje celotne linije izdelkov, ne glede na marže, ki jih ustvari posamezen samostojni artikel (treba je dodati, da to ne izključuje podrobnega spremljanja prodaje, pa tudi upravljanja preko razmerja »količina/cena«).
Asortiman podjetja lahko vključuje izdelke z relativno nizkimi maržami, da se zavarujejo tveganja, ki so povezana predvsem z nestabilnim povpraševanjem po dragem izdelku v primeru spremembe gospodarskih razmer. To pomeni, da mora vodja, da se delo prihodkovnega centra v strateškem načrtu ne bi izvajalo v nasprotju z interesi podjetja, na področju sortimentne politike določiti dodatne cilje (lahko jih imenujemo omejitve), kot je npr. tudi politike glede kupcev, distribucijskih kanalov, strank in tako naprej.
stroškovni centri
Finančni-gospodarska struktura vključuje tudi stroškovna mesta. Razdeljeni so v dve vrsti: nestandardizirana in standardna stroškovna mesta. Ta delitev je povezana predvsem s temeljno razliko v poslovnih procesih, ki jih upravljajo takšni centri. To zahteva uporabo različnih vrst finančnih kazalnikov za popolno spremljanje uspešnosti.
Standardni stroški
Poslovne procese, ki jih vodijo standardna stroškovna mesta, ki sestavljajo finančno strukturo skoraj vsakega podjetja, je značilno razmerje med proizvodnjo porabljenih virov in obsegom. Na primer, nabavni, proizvodni oddelki. Omeniti velja, da ne upravljajo z dobički in prihodki.
V tem primeru se zahtevani obseg proizvodnje in normativi porabe sredstev na enoto določijo od zunaj. Kot ključna merila za učinkovitost dejavnosti takšnih oddelkov se štejejo: izpolnjevanje načrtovane naloge, povezane s sproščanjem, in izpolnjevanje zahtev za kakovost izdelka ali dela. Najpomembnejša točka je, da so kakovostne značilnosti del ali izdelkov običajno neposredno povezane s skladnostjo z določenimi normativi pri porabi sredstev.
Opredelitev, ki je splošno sprejeta na ozemlju Ruske federacije tega elementa finančne strukture, ki deluje kot enota, katere upravljanje je odgovorno za doseganje ravni stroškov, določene v načrtu, napačno opredeljuje namen take enote. Njegov cilj ni "doseči raven stroškov" in nevarčevanje. Govorimo o izdaji v danem obsegu in parametrih. In standardi stroškov niso nič drugega kot omejitve, v okviru katerih bi morala biti ta izdaja pomembna.
Nestandardizirani stroški
Kot se je izkazalo, finančna struktura podjetja poleg normaliziranih stroškovnih mest vključuje tudi nestandardizirana stroškovna mesta. Upravljajo tiste poslovne procese, ki nimajo neposredne povezave med količino virov, ki jih poslovni proces porabi na vhodu, in vsotami na izhodu. Navidezna nedorečenost povezave med koristnim rezultatom dela in stroški tovrstnih enot v vsakem primeru ustvarja vtis, da je te stroške mogoče znižati po potrebi, neboleče za dejavnosti podjetja. Vendar pa moramo biti pri svojih ocenah izjemno previdni, da ne bi slučajno posekali veje, kjer sedimo.
Pododdelke je treba razumeti kot stroškovna mesta nestandardiziranega tipa, ki so oblikovana za doseganje specifičnih ciljev, pomembnih za poslovanje. Na primer:
- ofenzivno (ne žaljivo) dogodka: zmaga na razpisu - za razvojno enoto zgradbe; brez glob davčnih organov - za računovodstvo;
- zagotavljanje pogojev za učinkovito delovanje ključnih enot iz servisnih enot;
- nestandardni kos izdelek ali kompleksen nabor storitev, v skladu s katerim igra pomembno vlogo skladnost rezultata z zahtevami, ki jih določi kupec.
Profit Center
BFinančna struktura organizacije vključuje tudi profitni center. On je tisti, ki upravlja verigo medsebojno povezanih poslovnih procesov. Ustvarja dobiček. Ker je treba razumeti razliko med odhodki in prihodki, je pomembno, da lahko ustrezni center nadzoruje tako poslovni proces prodaje, ki ustvarja prihodke, kot poslovne procese, povezane s stroški enote: nakupe, vključno z nabavo, proizvodnjo itd… Za popolno razumevanje posebnosti obravnavane dejavnosti je treba upoštevati, da je predstavljena komponenta finančne strukture odgovorna predvsem za optimizacijo in koordinacijo dela celotne verige, ki se tvori iz njenih podrejenih poslovnih procesov.
To pomeni, da mora profitni center za opravljanje svojih funkcij imeti dovolj visoko stopnjo avtonomije tako pri določanju sredstev in stroškov, potrebnih za dejavnost, kot tudi pri izvajanju prodajne politike. Omeniti velja, da mora biti oddelek v vsakem primeru sposoben samostojno delovati na trgu tako pri prodaji kot pri nabavi, biti odgovoren za racionalizacijo proizvodnje itd.
Hkrati je bistveno v vsaki konkretni situaciji najti ravnovesje med potrebo po usklajevanju dela profitnega centra s strategijo podjetja kot celote, pa tudi stopnjo neodvisnosti kar je potrebno za upravljanje dobička. Če je dejavnost centra preveč regulirana ali nima možnosti vstopa na trg zunaj podjetja (npr.svoj izdelek samo oddelkom podjetja), potem bo njegovo vodstvo poskušalo doseči želene kazalnike na načine, ki so za strukturo nesprejemljivi.
Naložbeni center
V procesu oblikovanja finančne strukture igra pomembno vlogo vzpostavitev investicijskega centra. Ima pooblastila, povezana ne le s samostojnim upravljanjem odhodkov in prihodkov, temveč tudi z uporabo kapitala, s katerim razpolaga. Z drugimi besedami, to je skoraj neodvisno podjetje. Lastnik takih pooblastil praviloma ne prenese zelo rad. Predstavljeni element strukture finančnega rezultata se uporablja v gospodarskih družbah največjih holdingov, ki jih razvijajo resni strokovnjaki. Omeniti velja, da njihove uporabe ne spremljajo očitne pomanjkljivosti in napake.
Lastniki morajo upoštevati, da spremljanje učinkovitosti investicijskih centrov na dolgi rok ni tako preprosta naloga, kot se zdi na prvi pogled. V sodobni literaturi je naveden kazalnik ROI, ki ga včasih dopolnjuje EVA. V resnici je tak posel del holdinga, ta povezava pa naj bo izražena s pomočjo dodatno zastavljenih ciljev, omejitev, pogojev, ki so zasnovani tako, da je strategija oddelka v skladu s celotno strategijo podjetja.
Poskus omejitve samo na finančne kazalnike praviloma vodi do resnih težav, ki se pojavijo že v nekaj letih. Dejstvo je, da imajo ti kazalniki pomembne pomanjkljivosti, ki delujejo kot orodje za motiviranje menedžmenta.divizije. Treba je opozoriti, da kratkoročno vedno obstajajo zelo preproste metode zunanjega izboljšanja kazalnikov, ki negativno vplivajo na dolgoročne možnosti poslovanja.
Sklep
Torej smo preučili strukturo finančne analize, dejavnosti in načela delovanja centrov odgovornosti, ki delujejo v sodobnih podjetjih, ter vire njihovega nastanka. Za zaključek je treba poudariti, da ima CFD odločilno vlogo v proračunskem procesu. Obstajata dve stranki, ki oblikujeta strukturo finančnih virov vsakega centra.
Tako si vodstvo podjetja zastavi določene cilje glede na vrsto centra odgovornosti (nekakšen proračunski okvir), pa tudi sam center, ki se ukvarja z oblikovanjem podrobnega proračuna na podlagi akcijskih načrtov. Pri tem je treba dodati, da slednji zagotavljajo doseganje določenih ciljev (z drugimi besedami, vsebinsko napolnijo okvir).
Sami oddelki podjetja, ki tvorijo strukturo finančnih virov, dobro poznajo lastne dejavnosti. Pri načrtovanju prihodnjih aktivnosti bi morali čim bolj sodelovati. Ponovno se je priporočljivo osredotočiti na dejstvo, da je treba proračun v praksi razumeti kot orodje upravljanja. Torej je formalni pristop k oblikovanju proračuna nesprejemljiv na obeh straneh.
Izogibati se je treba tudi oblikovanju proračunov s prenosom podatkov iz prejšnjega obdobja, pomnoženih z nekim padajočim ali naraščajočim koeficientom. To vsebino je treba ustvariti na podlaginačrtovano delo enote, njeni obsegi, specifične dejavnosti, proizvodnja izdelka, zahteve po virih, pa tudi zahteve glede kakovostnih lastnosti izdelka.
