Ta članek bo govoril o tveganjih projekta, podani bodo primeri, kot pravijo - "iz življenja". Za upravljanje procesa opravljanja dela so vedno postavljeni isti cilji: prihraniti čas in vložen denar. Da bi čim bolj zmanjšali tveganja projekta, katerih primerov je zelo veliko, je ustvarjeno upravljanje tveganj, oboroženo s posebno metodologijo. In to poleg dejstva, da bo sponzor projekta videl učinkovitost takšnega dela. Verjetno se bo zgodil kateri koli nevaren dogodek, ni pa dejstvo, da bo njegov vpliv na opravljanje dela nujno negativen. Občasno se opazijo tudi pozitivna tveganja projekta. Primer: projekt nenadoma ima pravega strokovnjaka, ki bo vse opravljeno delo razbil na drobno, vendar bo na koncu bistveno pospešil videz rezultatov in jim dodal kakovost.
Kako napovedati verjetnost?
Tveganje je verjetnostni dogodek, ki se lahko zgodi bodisi zagotovljeno bodisi nenadoma. Predvideti zajamčena tveganja projekta ni tako težko. Primer: licenčna programska oprema se ob koncu leta skoraj vedno podraži. Težko ga je celo imenovati tveganje - to je prej danost, ki jo je treba upoštevati pri načrtovanju virov.
A obstajajo tudi res nevarni primeri tveganj naložbenega projekta, ki jih je skoraj nemogoče predvideti. Na primer, zmanjšanje plačilne sposobnosti prebivalstva in izguba povpraševanja po izdelkih projekta, potem bo treba regulirati cene ali sprejeti druge precej boleče ukrepe.
Nobeni projekti, povezani z naložbami, se ne morejo nanašati na prihodnji čas, zato ni nikoli gotovosti v napovedanih rezultatih. Nanjo lahko vplivata tako inflacija kot zlom gospodarske krize, pa tudi katerikoli dogodek višje sile: naravna nesreča, požar in podobno. Nima smisla pričakovati takšnega dogodka, a vseeno morate biti pripravljeni. Poleg tega se ob izvedbi investicijskega projekta še vedno nujno pojavijo manjše težave.
Primeri tveganj: konkurenčni proizvajalci so se pojavili na trgu v množici. Kako biti? Projekt bodo rešile le spodbude za dobavo. Ali pa se je zgodilo nekaj, kar ni bilo pričakovano (lahko vplivajo zunanje spremembe kakršne koli narave – od inflacijskih, političnih, socialnih, komercialnih do nenadnega pojava novih tehnologij): sredstev za nadaljevanje projekta očitno ne bo dovolj. Tukaj bo zagotovo treba nekoliko ustaviti razvoj projekta z odložitvijo zagona na zahtevano obdobje. Skratka, vedno obstaja nekaj tveganja.
ocena tveganja pri projektu
Zgoraj podani primer predestinacije, ko se načrtuje povišanje stroškov programske opreme, je zelo tipičen. Obstajajo tehnike, ki vam omogočajo vrednotenje in predvidevanje številnih in ne tako preprostih situacij. Tukaj je primer ocene tveganja projekta z izbranim določenim položajem. Vsak naložbeni projekt pomeni predvsem vizijo investitorja, ne pa posrednikov in podjetnika, ki projekt izvaja.
Prvi korak je upoštevati makroekonomske razmere – tako v državi gostiteljici kot v svetu kot celoti, če se ocenijo tveganja projekta. Primer napovedi sankcij je vsem pred očmi. Če situacijo natančno pretehtamo, lahko natančno domnevamo, kako dobro ali slabo se bo razvijalo gospodarstvo.
V nadaljevanju je analiza stanja v panogi, kjer naj bi se projekt izvajal z obvladovanjem tveganj. Primer tega so lahko uspešno delujoča podjetja v naših težkih razmerah svetovne krize in številnih sankcij, kjer so bile pravočasno opravljene potrebne marketinške raziskave, narejena je bila podrobna analiza dejavnosti konkurentov, predvidene cene, lastne analizirane in tehnologije drugih ter sprejeti vsi ukrepi za uspešno premagovanje težav v primeru nenadnega pojava novih izdelkov konkurentov.
Naslednji korak je preučitev samega investicijskega projekta, ki ga obravnavamo z vidika proizvodnje. Upoštevajo se vsi možni scenariji za izvedbo, kjer je mogoče izberemo optimalnegaobvladovanje projektnega tveganja. Primere takšnega dela pozna vsak podjetnik in vodja projektov, saj so to osnove podjetniške dejavnosti. Vendar to še ni vse. Nemogoče je brez podrobne študije komercialnih in proizvodnih dejavnosti: zalog materialov in surovin, proizvodne tehnologije, pa tudi prodaje, proizvodnih stroškov in še veliko več.
Specifičnost in negotovost
Takoj ko ima projekt variabilnost odločitev, pa tudi rezultatov, samodejno preide v kategorijo negotovih in tveganih. Konkretnih primerov analize tveganja projekta morda ne bomo navedli, saj je vsak nov primer edinstven, okoliščine in pogoji so povsod različni. Najpogosteje ustvarjalci projekta verjamejo, da ni treba izračunati tveganj za več let naprej - bodoče vodstvo podjetja bo skrbelo za to. To ni povsem pošteno, kar pomeni, da je narobe.
Za popolnost analize tveganj naložbenega projekta na primeru posameznega podjetja lahko pokažemo le, da so poleg ugotavljanja tveganj opisani ukrepi, potrebni za njihovo minimiziranje. Seveda ima vsako podjetje tako tveganja kot dejavnosti, ki niso podobne tistim, s katerimi si sosedje razbijajo možgane. Vendar se koncepta negotovosti in tveganja med seboj nekoliko razlikujeta. Prvi je določena netočnost informacij oziroma njihova nepopolnost pri prepoznavanju projektnih tveganj. Primeri običajno obravnavajo pogoje izvajanja. In tveganje je pojav med izvajanjem pogojev, ki nujno vodijo do določenih negativnih posledic ali zacelotnega projekta ali za posamezne udeležence.
To pomeni, da je negotovost objektivna lastnost, ki enako vpliva na absolutno vsakega udeleženca. To je lahko tudi finančno tveganje projekta. Primer: Prihodnja cena surovine ni določena. To bo seveda v različni meri vplivalo na številne udeležence projekta: cena na primer goriva bo enega od njih prisilila, da popolnoma opusti projekt, drugi pa bo vseeno tvegal. Tako je to tveganje veliko bolj subjektivno, čeprav ga je povzročila običajna negotovost.
Vpliv tveganja na projekt
Tveganje je nujno povezano s kasnejšimi negativnimi posledicami. Primeri tveganj socialnega projekta (in mnogih drugih): izgube, zamude pri izvedbi projekta in podobno. Obstaja še ena razlaga: to je možnost absolutno kakršnih koli odstopanj - pozitivnih ali negativnih - v kazalcih od predvidenih vrednosti.
Tveganje je po tej interpretaciji možnost nevarnosti, dogodka, ki se bo zgodil ali ne. Če se to zgodi, bodo možne možnosti za posledice: pozitiven rezultat (na primer dobiček ali katera koli druga korist), negativen rezultat (izgube, škoda, izgube itd.), Ničelni rezultat (ko se je projekt izkazal za biti brez izgube ali dobička).
Pri analizi finančnih ali organizacijskih groženj je zelo pomembno prepoznavanje projektnih tveganj. Primer najuspešnejšega nasprotovanja negativnim razmeram katere koli vrste lahko poda le ekipa, kjer je dokumentacijavsi udeleženci se ukvarjajo z ugotavljanjem značilnosti tveganj, ki predstavljajo grožnjo. Poleg tega se ta proces nadaljuje nenehno, v vseh fazah projekta. Najprej se naredi analiza dokumentacije – projektni načrti, podatki o prejšnjih pogodbah ipd.). Od tu se v analizi prikažejo prvi in glavni vhodi.
Skoraj vsa projektna dokumentacija lahko služi kot vir informacij o tveganju, od opisov izdelkov in ciljev predpostavk do preteklih podatkov. Uporabljena je metoda zbiranja informacij, ki je najbolj učinkovita. Lahko je metoda Delphi, brainstorming, razne ankete in podobno.
Izvaja se tudi analiza kontrolnih seznamov, ki vsebuje seznam tveganj za tovrstne projekte. Na internetu jih lahko na primer najdete ogromno. Nato se oblikuje register projektnih tveganj. Primeri registra ne vsebujejo le seznama podrobnih tveganj, temveč tudi seznam možnih odzivnih strategij, če so tveganja ugotovljena. In končno se izvede končna analiza - kvantitativna in kvalitativna.
struktura razčlenitve tveganj
Za prepoznavanje tveganj, njihovo kategorizacijo in analizo se uporablja takšna hierarhična struktura, kot je drevo tveganj. Primeri projektov z obvladovanimi tveganji prikazujejo kvalitativno analizo, ki zagotavlja celovit proces identifikacije in sistematizacije do najmanjše podrobnosti in sledljive povezave z ostalimi elementi projekta. Podobno kot struktura razčlenitve dela: organizacijsko vodenjeprojekt, razčlenitev stroškov projekta, viri projekta itd. Samo elementi na drevesu so razvrščeni po pomembnosti in naravi.
Sodobno vodenje projektov vključuje uporabo generičnih predlog za razčlenitev projektnih tveganj. Tehnologija izdelave takšnega drevesa tveganj je zelo podobna tehnologiji za cepljenje dela. Hierarhične elemente včasih nadomesti preprost seznam pričakovanih projektnih tveganj, pogosteje pa ne preveč zapletena hierarhična struktura dveh ali treh ravni.
Vendar je spodnja raven vedno količinsko opredeljeno tveganje ali opis tveganja projekta. Primeri lahko prikazujejo enega ali več dogodkov v agregatu, vendar vedno z vidnimi posledicami. Delovno drevo in drevo tveganja sta razvita na materialu različnih razgradnih osnov. To so pomembnost, prioritete, pomen, potreba po globlji analizi, narava posledic, odzivi itd.
Elementi načrta vodenja projekta
Eden od teh elementov je register projektnih tveganj. Primere v poslovni praksi najdemo povsod. Najprej je to dokument, ki vsebuje rezultate kvalitativne in kvantitativne analize tveganj ter načrt odziva na njihove posledice, če se pojavijo.
Register tveganj podrobno opisuje vse domnevne nevarnosti s podrobnim opisom, kategorijo, vzrokom, stopnjo verjetnosti, pozitivnim ali negativnim vplivom na končne cilje. Seveda pa je vsako zaznano tveganje povezanopričakovani odzivi. Označuje tudi trenutno stanje. To je eden od glavnih elementov načrta vodenja projekta.
Ločena stopnja obvladovanja tveganj je njihova ocena s strani udeležencev projekta. Pri velikih kapitalskih naložbah je stopnja negotovosti zelo visoka, verjetnostne in statistične metode pa tukaj očitno ne zadoščajo. Poleg tega je še vedno malo začetnih informacij o izvoru projekta in zelo težko je predvideti edinstvene situacije.
Matrika tveganj
V takih trenutkih priskoči na pomoč teorija iger, ločen trend uporabne matematike zgodnjega dvajsetega stoletja je metodologija, kjer je uporabna matrika izplačil z uporabo idej in metod teorije iger, kot npr. tudi matriko tveganja projekta. Primeri prikazujejo enako uporabo elementov uporabne matematike.
Z njihovo pomočjo se modelirajo optimalne rešitve, če se pojavi kakšna negotovost. Na primer, lahko po vrsti razmislimo o ciljnih dejanjih ene ali druge strani in natančno preučimo njene interese, medtem ko so vse strani v konfliktu, če so njihovi cilji na različnih polih.
To je zelo zanimiva in celo fascinantna teorija, ki se nenehno uporablja pri reševanju praktičnih problemov, nekakšna metoda za iskanje rešitev, ki izhajajo iz nasprotujočih si interesov in racionalnih dejanj.
Prvi način razvrščanja tveganj
Tveganja je treba razdeliti in razvrstiti že od samega začetka postopka priprave pogodbene dokumentacije in izdelave poslovnega načrta. Kaj pomeni"razvrstiti tveganja"? To je njihova običajna razporeditev po določenih značilnostih in merilih v različne skupine, da se dosežejo zastavljeni cilji. Priporočljivo je na primer ločiti tveganja in predvideti možen rezultat vpliva vsakega od njih na potek naložbenega procesa.
Tveganja so lahko neto, če je rezultat nič ali negativen. To vključuje takšne kataklizme, kot so potres, cunami in podobni naravni dejavniki, požari, poplave in drugi naravni šoki, izpusti škodljivih plinov in druge okoljske katastrofe, sprememba režima v državi, neplačilo in številni drugi politični razlogi, ki vplivajo na gospodarstvo kot celoto in poslovanje katere koli ravni, različne prometne nesreče. Nekatera komercialna tveganja so tudi razvrščena kot čista, kot so kraje, sabotaže, ki povzročajo škodo na lastnini, okvare opreme in druge okvare proizvodnje, zamude pri plačilih, zamude pri dobavi blaga v trgovinska tveganja.
Druga skupina - špekulativna tveganja, zanje je značilna možnost pridobitve pozitivnih in negativnih rezultatov. Tu so najbolj jasno predstavljena finančna tveganja, saj so pomemben del komercialnih. Za razvrstitev je potrebno drugo merilo. To je razlog, zakaj je tveganje sploh nastalo. Glede na te razloge se pojavljajo naslednje vrste: komercialna tveganja, prometna, politična, okoljska in naravna tveganja.
Drugi način razvrščanja tveganj
Še en način delitve tveganjainvesticijski projekt na notranji in zunanji. Slednje so povezane z ne povsem stabilnim stanjem v gospodarstvu, pa tudi z negotovostjo gospodarske zakonodaje, premalo ugodnimi naložbenimi pogoji in nezmožnostjo svobodne uporabe dobička. Zunanja tveganja, povezana z zunanjim gospodarstvom, nastanejo zaradi uvedbe trgovinskih omejitev, zaprtja meja in podobno.
Z negotovostjo politične slike obstaja tudi visoka stopnja zunanjih tveganj in obstaja možnost njenega močnega poslabšanja. Ni odvisno od volje vlagatelja in kakršne koli spremembe podnebnih razmer, preobremenjenih z naravnimi nesrečami. In seveda obstaja veliko tveganje, ko se tržni pogoji nihajo – menjalni tečaji, cene, BDP in tako naprej.
Notranja tveganja investicijskega projekta so lahko različni dejavniki v manjšem obsegu, a tudi z zelo, zelo bolečimi posledicami. Potres se ne zgodi tako pogosto kot napake samih udeležencev projekta. Na primer, če projektna dokumentacija ni dovolj popolna ali še huje, se ne razlikuje po točnosti.
V proizvodnji vedno obstajajo tehnična in tehnološka tveganja – okvara opreme, nesreče, poroka in podobno. Če projektna ekipa ravna tako, kot so ravnali Pike, Rak in Labod v Krilovovi basni, torej če je bil prvotni izbor udeležencev napačno opravljen; če cilji v ekipi niso opredeljeni, interesi niso osredotočeni na glavno stvar in vedenje udeležencev projekta škoduje skupnemu cilju, obstaja tveganje, da zastavljeni cilji ne bodo doseženi.
To se bo spremenilo v veliko katastrofotveganje, če se prioritete spremenijo med izvajanjem projekta, če se izgubi podpora upravljanja. Če poslovni ugled ekipe kot celote ali njenih posameznih članov pušča veliko želenega, če ni točnosti in popolnosti finančnih informacij, se povečajo notranja tveganja. Če cene izdelkov ali povpraševanje ter zmožnosti konkurentov niso pravilno ocenjene, bodo tveganja zagotovo prinesla negativne posledice.
Tretji način razvrščanja
Nazadnje je mogoče tveganja razvrstiti glede na njihovo predvidljivost. Obstajajo tveganja, ki so navzven nepredvidljiva in navzven predvidljiva. Prva vključuje nepričakovane vladne ukrepe za regulacijo proizvodnih, proizvodnih in oblikovalskih standardov, ukrepe na področju varstva okolja, rabe zemljišč, obdavčitve in oblikovanja cen. In ta seznam se lahko nadaljuje še dolgo. Seveda naravne nesreče vplivajo na stopnjo tveganja. Toda pogosteje - kazniva dejanja: zavračanje dela, grožnje, ustrahovanje, nasilje itd.
Nenadoma se pojavijo različni okoljski in družbeni vzroki tveganj, ki grozijo z negativnimi posledicami. Pojavljajo se tudi stečaji izvajalcev, zaradi katerih ni pravočasno vzpostavljena potrebna infrastruktura za izvedbo projekta. Obstajajo tudi velike napake pri določanju prioritet projekta.
Navzven predvidljiva tveganja sestavljajo tudi precej obsežen seznam. Primer najpogostejših projektnih tveganj je tržno tveganje, ko se priložnosti poslabšajo: ko so surovine prejete, ko se njihova cena poveča, kozahteve potrošnikov, s krepitvijo konkurentov in izgubo lastnih položajev na trgu. Tudi tukaj lahko naštevate dolgo.
Operativna tveganja so prav tako dokaj predvidljiva. Pogosto pride do odstopanj od glavnih ciljev, kršitev varnosti. Zgodi se tudi, da posameznih elementov projekta ni mogoče vzdrževati v delovnem stanju. Družbene in okoljske posledice nastajajočih tveganj so vedno negativne. Obstaja predvidljiva nevarnost odstopanja stopnje inflacije od tistih vrednosti, za katere je bil opravljen izračun. Precej pogosto so trenutno negativne spremembe v obdavčitvi podjetij.
Sklepi
Vendar med izvajanjem projekta ni podana niti ena negotovost pogojev. Zato je treba nenehno spremljati pogoje, v katerih se projekt izvaja, treba je prilagajati podatke, urnike dela in tudi skrbno spremljati razmere med udeleženci projekta. Kot primer ocene tveganja investicijskega projekta lahko štejemo naslednjo situacijo.
Predlagati požar v pisarni podjetja ali načrtovati nenaden umik sponzorskih subvencij bi bilo čudno, čeprav so posledice takšnega tveganja za poslovanje videti strašne. Verjetnost je majhna, tveganje je na "rumeni" ravni. Če pa programska oprema ne prispe pravočasno, bo projekt močno trpel. To se zgodi veliko pogosteje. Stopnja tveganja je očitno "rdeča". Toda glavna stvar je, da se je temu tveganju med normalnim delom udeležencev projekta mogoče popolnoma izogniti. verjetnost tveganja -izračun možnosti njegove izvedbe od 0 do 100%.
Ko se projekt izvaja, ena naloga nadomesti drugo, s tem pa se spreminjajo tudi vrste tveganj. Zato mora biti analiza vedno prisotna, zemljevid tveganja pa je treba po potrebi preoblikovati. To je še posebej pomembno v začetni fazi izvajanja projekta: prej ko so tveganja ugotovljena, več možnosti je, da se nanje pripravimo. Vse to zmanjšuje izgube.
